Повишаване квалификацията на служителите и тяхното развитие [Учене през целия живот]

Интервю на списание Икономика с Димитър Христов,
ХИРОН Мениджмънт консултинг
​

Често говорим, че динамиката на промените налага учене през целия живот. Но какво сочат Вашите впечатления - мотивирани ли са хората в България сами да повишават своята квалификация?
​

Не, не са мотивирани и това се вижда с просто око. Като консултант, работещ с бизнеса, често съм питал мениджърите и собствениците на иначе не лошоработещи предприятия какви системи за мотивация на персонала използват. За съжаление в повечето случаи такива няма. По-лошото е, че дори и там, където са назначени мениджъри по човешки ресурси, хоризонтът на мислене е твърде нисък, а ролята на тези мениджъри е твърде символична. Не мога да си обясня липсата на професионализъм по тези въпроси. Управленските науки непрекъснато се развиват, създават се нови школи, търсят се най-подходящите методи и модели за насърчаване на труда на хората, но в практиката на българските фирми това сякаш е тема, която е сложена в задния джоб на собственика.

​Преобладаващ процент от нашите собственици и мениджъри се опитват да си обяснят по-ниската ефективност на българските работници и служители с технологичната си изостаналост и често дори с мързела и лошите навици на работещите. Те забравят, че средата и правилата за ефективен труд се създават от самите тях, като се започне от планирането на достъпа до квалифицирана работна ръка, начина на подбор на кадрите и организирането на среда за продължаващо професионално израстване на всеки индивид. Изразът „кариерно развитие” ги плаши, а система за споделяне на ценности, цели и информация за стратегията на фирмата аз лично не съм срещал досега. Разбира се, изводите ми са от статистически малка извадка, за да може да се използва за генерализиране.
​
В резултат съвсем естествено е собствениците да насочват вниманието си предимно към технологичната модернизация, оставайки проблема с квалификацията на по-заден план. Считам това за огромна стратегическа грешка, резултат от начина на мислене, характерен за уникално дългия ни преход към пазарно стопанство.
​

Има компании и компании, но като цяло как работодателите се отнасят към проблема за квалификацията - склонни ли са да плащат за повишаване на квалификацията на своите служители, готови ли са да възнаграждават по-високата квалификация?
​

Независимо от декларациите на българския работодател, че най-важният актив на фирмата, на която той е собственик или мениджър, са хората, моето лично впечатление е, че това всъщност не е точно така. Основната грижа дори и на сериозни и големи български фирми е да осигуряват „сравнително добри кадри” на „относително добра цена”, а разходите за кариерно развитие, за мотивация и за продължаващо професионално обучение на персонала са сведени до минимум. До подобен резултат стигат и проучвания на независими международни организации, като например Световния икономически форум (СИФ). Според Глобалния индекс за конкурентоспособност (ГИК) на СИФ, измерван в 148 държави, България заема нелошото, според мен, 54 място (2015 г.). Страната се придвижва на тази позиция от 73 място през 2011 г. и то под влияние на такива високо оценени показатели като: търговски тарифи (5 място), скоростен интернет (11 място), индекс на правна защита на кредитиране на бизнеса (11 място), защита на чуждестранните инвестиции (14 място), процедури за стартиране на бизнес (22 място), дял на експорта в БВП (22 място), държавен дълг (27 място), ниво на корпоративните данъци (29 място).

В същото време по показатели, които характеризират нашите работодатели (българските компании) страната ни се нарежда далеч назад в класацията. Например, по капацитет за професионално управление на бизнеса и по инвестиции в обучение на собствения персонал тя се нарежда на незавидното 118 място. Трудно е да се повярва как така, след като нашият бизнес от няколко години посочва като свой най-голям проблем именно липсата на квалифицирана работна ръка, в същото време обучението на собствения му персонал не е сред инвестиционните му приоритети. При това става дума за базови професионални умения, пряко свързани с производствената дейност, т.е. с конкретни инженерни специалности и умения в използването на ключови съвременни технологии. Какво да се каже за други важни умения като иновативно и креативно мислене, работа в екип и проектна ориентация или създаване на стимулиращ климат за решаване на проблемите на качеството и производителността на фирмите. Ето защо, в рамките на същия този индекс, показателят „капацитет за задържане и привличане на таланти в страната” е на незавидното 133 място (от 148 държави) в света. Да, отговорът ми е, че нашите фирми не са склонни да плащат за повишаване на квалификацията на своите служители и все още не са готови да възнаграждават по подходящ модел по-високата квалификация.
​
Разбира се, има изключения, но и те доказват моя извод, защото те най- често се наблюдават там където някой друг „плаща” сметката -  грантовите схеми на ЕС, например по Оперативна програма Развитие на човешките ресурси.
​

​Единствено лична мисия ли трябва да е повишаването на квалификацията? Каква да е ролята на работодателите в този процес в ерата на Индустрия 4.0?
​

Повишаването на квалификацията не е единствено лична мисия, но е предимно личен избор. В епохата на четвъртата индустриална революция и глобализацията, хората стават все по-малко зависими от един работодател и от началната си квалификация. Принципът „учене през целия живот” не е само философска парадигма, а изключително прагматичен инструмент, обслужващ едновременно личния избор за кариерно развитие на всеки индивид, който иска да „продава” своята работна сила от една страна и желанието на работодателите за постигане на по-висока добавена стойност и конкурентоспособност от друга.
​
Икономиката все повече става зависима от знанията и интелекта на хората, а големите урбанистични територии все повече се превръщат в територии на знанията. Кариерата и професионалното развитие на всеки индивид е предимно негова лична задача, а ролята на работодателите е да поощри този процес. Как да става това? Има много инструменти, но всички те биха били безполезни без личната ангажираност на мениджъра или собственика и без годишно планиране и бюджетиране на процеса за развитие на персонала. За това обаче също трябват знания и умения, които мениджърите би следвало да получат от образователната система. За съжаление оценката за нивото на обучение по мениджмънт и предприемачество, което осигуряват университетите в страната, е много ниско. В рамките на вече споменатия глобален индекс за конкурентоспособност, страната ни се класира по този показател едва на 111 място от 148 страни.
​

Кои са надеждните инструменти, чрез които хората у нас да бъдат мотивирани да повишават квалификацията си?
​

Няма универсални инструменти. Най-важното е мениджмънтът да постави въпроса за мотивацията на персонала като приоритет и средство за по-висока конкурентоспособност. Количеството и качеството на вложения труд от един работещ във фирмата се измерва лесно и съвсем естествено е, когато резултатите са добри, този труд да бъде възнаграждаван по-високо. Когато една фирма отчете много висока производителност на труда, логично е да се очаква работещите в нея да получават значително повече от тези в съседната фирма, където производителността е, например, двойно по-ниска. За съжаление, в практиката този ефект не се наблюдава. Освен това, правени са изследвания за България, от които е видно, че все повече по-високото заплащане на труда не е най-важният критерии при избор на работа. Знаещите млади хора са склонни на компромис със заплащането за сметка на средата, в която работят.

Наличието на добре дефинирани цели, модерен и иновативен мениджмънт, авангардни производствени технологии, отвореност към иновации мениджмънт, все по-често са много по-силен стимул при избора на работа и за повишаване на квалификацията. Ако към това се добави и наличието на диалог и система за развитие и израстване на новоназначените служители, ще се получи мечтаната от работодателите висока производителност. Но производителността е и функция на уменията на мениджмънта да се позиционира на пазара и да продава ефективно, което също е въпрос на квалификация. Притежава ли, като цяло, българският бизнес такива мениджърски знания, умения и квалификация? Не, и това не подлежи на съмнение. В това отношение ние сме по-назад от всичките си съседи без изключение. Ето още един фактор за ниските възнаграждения в страната в сравнение, например с Македония и Сърбия, или за ниския размер на чуждите инвестиции в сравнение, например с Румъния.
​

Димитър Христов
www.hiron-mc.com

Специалист и лектор по стратегическо и бизнес планиране, маркетинг, корпоративни финанси, организация и преструктуриране на бизнеса. Управляващ партньор на консултантска практика ХИРОН - Мениджмънт консултинг с над 25 години опит в оценката и развитието на бизнеса, управлението на знанията и иновациите на ниво предприятия. Председател е на сдружение „Клуб за управление на знания, иновации и стратегии” - организация, която организира дейността на Академията по иновационен мениджмънт и която представлява за България сертифициращата организация в областта на управление на иновациите от Бостън, САЩ - Глобален институт по иновационен мениджмънт. Зам. Председател е на Клъстер София град на знанието - инициатива, поставила си за цел превръщането на София от административна столица в интелигентен град.

Димитър Христов е специализирал икономика, управленско консултиране, инвестиционни фондове и развитие на малки и средни предприятия в Полша, България, САЩ и Япония. Работил е като консултант по проекти, финансирани от ЕБВР, Световната банка, предсъединителните фондове на Европейския съюз и Оперативните програми на РБ. Има участия в оценката на над 120 държавни, общински и частни предприятия. В периода 2001 - 2010 г. е член на Надзорен съвет на Агенцията за приватизация. През последните няколко години е участвал в подготовката на над 50 проекта за финансиране на българския бизнес по Хоризонт 2020 и оперативните програми за модернизация, иновации и развитие на човешките ресурси.